Le monde vit une accélération de l’innovation et des changements de plus en plus radicaux. Ce phénomène est porteur de nombreuses opportunités, mais il constitue également une grande source de confusion et d’instabilité pour les acteurs appelés traditionnels. Si l’on emprunte le vocabulaire militaire, on peut caractériser le monde d’aujourd’hui VUCA pour Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu. Les entreprises contemporaines ont besoin de changer pour pouvoir se garantir la pérennité. Toutefois, ce changement ne s’improvise pas.
La notion de “change management” semble nouvelle, pour autant le changement est une constante indéniable de notre société. En 1911, Joseph Schumpeter évoquait déjà le concept de “destruction créatrice” , ce qui se rapproche le plus de ce qu’on entend aujourd’hui par le change management. Il s’agit d’une méthodologie qui permet aux organisations de changer, optimiser des processus, accroître leur efficacité et efficience tout en ayant l’adhésion des parties prenantes de l’entreprise : actionnaires, dirigeants, manageurs, employés, fournisseurs, clients etc.
Les business qui veulent survivre doivent évoluer. Cette évolution est possible grace au changement. Toutefois, le changement n’est pas naturel. Pour qu’il se fasse, l’entreprise a besoin du management du changement.
Après avoir analysé les avantages et les inconvénients de 8 méthodologies différentes de conduite de changement organisationnel (le modèle de Lewin , le modèle des 7-S de McKinsey , la théorie de Kotter , la théorie Nudge , le modèle ADKAR , le modèle de transition de Bridges , la courbe du changement du Kübler-Ross , et le modèle du changement de Satir ) j’ai réussis à m’inspirer et créer ma propre vision du management du changement. Voici les étapes qui me semblent indispensables pour réaliser le change management dans les organisations :
Observer et diagnostiquer
Dans cette première étape, nous allons privilégier l’observation de l’entreprise, son organisation, ses métiers et ses processus. Cette étape est essentielle, car elle permet de prendre du recul sur la situation et mieux l’appréhender dans sa globalité. Ces observations vont permettre de dégager un diagnostic exhaustif de la situation.
Ce point est inspiré de la théorie de Lewin “unfreeze” en ce qui concerne l’observation et du modèle de 7S de McKinsey en ce qui porte sur l’observation de la structure et les processus à l’intérieur même de l’organisation. Voici les deux actions à suivre dans cette première partie :
- Repérer les processus fonctionnels et dysfonctionnels : cette étape consiste à repérer les processus dans l’organisation qui fonctionnent bien, mais également ceux qui doivent changer pour être améliorés.
- Observer la structure du pouvoir et comprendre comment est organisée l’entreprise : cette étape va permettre dans un premier temps d’identifier les relais de pouvoir officiels et non-officiels dans l’entreprise. Cela va également permettre d’identifier les personnes le plus impactées de manière positive ou négative par le changement à apporter. D’un coté, vous allez pouvoir identifier vos “chevaliers de bataille” et de l’autre, identifier les sujets freins aux changements à mettre en œuvre.
Impliquer, fédérer et engager les équipes autour du projet du changement
L’implication des parties prenantes est la clé pour réussir votre changement. Comme dans la théorie de Kotter, cette étape vient en amont de la vision, car vous allez la déterminer avec vos équipes. Dans cette partie, vous allez notamment :
- Choisir vos “chevaliers” et créer une équipe d’ambassadeurs
- S’assurer que le top management est embarqué
- Écouter leurs feed-backs et leurs réticences
- Réaliser des réunions collectives et individuelles pour atténuer les résistances
Créer une vision commune, partagée et clairement identifiée
Malgré tous les désaccords et les façons dont vous pouvez procéder pour atteindre votre vision, celle-ci doit être commune, partagée et clairement identifiée pour tous les membres de votre équipe, et même toutes les parties prenantes de l’organisation. Cette vision va vous permettre de justifier les actions mises en place, mais aussi de servir de ligne directrice dans les moments difficiles et de crise, pour vous rappeller que vous êtes tous du même coté.
Formuler les enjeux et une feuille de route
Inspirée de la théorie de Nudge, cette partie vise à impliquer les parties prenantes dans le changement. Ainsi, au lieu de dire à vos employés quoi faire et comment changer, vous leur ouvrez la voie pour qu’ils choisissent de le faire eux-mêmes. Pour cela, vous allez définir ensemble les enjeux stratégiques, les enjeux intermédiaires et vous assurer que tout le monde est d’accord avec cette définition. Ensemble, vous allez ainsi concevoir une feuille de route qui est co-construite et qui engage chacun sur des actions concrètes.
Vous pouvez également définir ensemble les risques liés à chaque enjeu et les façons de les éviter. C’est également dans cette étape que vous devez identifier les feed-backs de chacun et identifier les réticences potentielles à votre projet.
Déploiement des actions
Cette partie est inspirée de l’étape changement de Lewin. Toutefois, son modèle, même s’il a l’avantage d’être extrêmement synthétique (unfreeze, change, refreeze), n’aborde pas toutes les étapes du “change”. C’est comme dire d’un livre qu’il est composé d’une introduction, d’un développement et d’une conclusion. Je trouve que nous ne pouvons pas résumer un livre ou le changement à ces trois étapes. À mon avis, c’est beaucoup trop réducteur. C’est pour cette raison que sa partie, liée à l’action, n’est que la 5e étape de ma méthodologie.
Pour déployer vos actions, vous devez avoir une culture “cusomer centric” et“employee centric” . Cela signifie que d’un coté, vous devez regarder l’intérêt du client, et de l’autre, celui du salarié. Il doit comprendre l’impact et le bénéfice d’une action dans son quotidien.
Pour atteindre des résultats plus performants, vous devez vous guider des méthodes agiles comme la méthode SCRUM pour avancer plus vite et ajuster vos actions au fur et à mesure des nécessités.
Célébrer les petites victoires et réitérer
Inspirée de la méthode de Nudge et Kotters, cette étape est indispensable pour maintenir les équipes engagées. Il est indispensable de célébrer ce qui a été bien fait pour pouvoir avancer correctement. Si les équipes ne sont pas encouragées quotidiennement et ne savent pas que leur travail est bien fait, cela peut les décourager, et même les désengager.
Pour cela, en tant que manager du changement, vous devez remonter vos feed-backs positifs de manière régulière pour maintenir un haut niveau de motivation.
En même temps, vous pouvez écouter le feed-back de vos équipes sur ce qui a fonctionné et ce qui a constitué pour eux une problématique ou un point de blocage. La discussion collective permettra de trouver des nouvelles solutions, mais aussi montrer que vous êtes avec eux dans les moments difficiles.
Vous devez également analyser les résultats de chaque action et réitérer ce qui a bien fonctionné.
Accompagner tout au long du changement
Si pour certaines théories, l’accompagnement et/ou la communication n’est qu’une étape parmi d’autres, pour moi, celle-ci constitue une véritable constante tout au long du processus du changement.
En effet, selon moi, il est indispensable de communiquer avec régularité à l’intégralité des parties prenantes, et cela, tout au long du processus. Cette communication constante va permettre de :
- Mettre tout le monde sur le même niveau d’information
- Consolider votre vision
- Motiver les équipes
- Anticiper les résistances
- Dissiper les rumeurs
- Donner de la transparence et de la confiance
- Relever les difficultés rencontrées
- Aider et guider les équipes Changer n’est pas facile ! Mais quand il devient nécessaire par anticipation ou par mise à l’échelle, le “change management” trouve toute sa légitimité.
Voici donc la méthodologie du change management résume en sept étapes :
